我刚听到你的社交营销，说到朋友圈或者抖音的个性化营销，如果一个员工工作了两年，从来没见过她的朋友圈，这种人会让她做管理吗？或者带小团队吗？

毕业第二年，最近很幸运被公司提拔为主管了，团队要招人，老板让我来面试自己团队的人，我也是第一次当主管，这方面请问您有什么好的建议或意见吗？ 比如团队这方面的人材配置(前期我是慢慢带一两个)，面试的时候如何快速了解或者通过一些问题和交流来选人？

我们在3个月前找到一个业务员，学习能力和转化能力都很不错，第4个月的时候，她提出离职，我们让主管和经理都找她谈了一下，她就说平衡不了生活和工作，处理询盘的时间耽误了她休息的时间，熬夜接受不了。 但是她说她等到招到人再走，但是不想天天接询盘，现在快两个月了，她现在只处理老客户的单子，但是整个团队就停留了，感觉发展不动了，这个人员该怎么办呢？

昨天报了一个RFQ,客户是美国的，想要定购5000套6件套金属蛋糕架，询问了厂家最低价是112元/套，最初在报RFQ的时候也是抱着试试的态度，想着客户要5000套应该是个幌子吧，可能也就定个几百套吧，所以给客户的报价加了大概30元吧（报价$22.9）。 客户很快就回复了（注明一下我是第三个给他报价的，前面还有两份报价）,客户表示我的报价是最贵的，然后我就询问客户的销售渠道（亚马逊），我去亚马逊查了6件套的价格是65-70美金，客户说他们团队研究的6件套的均价是53美金，客户还给我截图，我也没看懂。客户就表明了，亚马逊上6件套的卖家比较少，所以他想要打价格战，来拉拢6件套的市场。 客户也表示他有自己的仓库，可以不用亚马逊的仓库，这时候他再次表示他会一次性定购5000套，也为了节省运费。所以我最后思考再三，最终给他报了18.225美金/套。报完价客户表示他的团队会再讨论来决定。所以我现在比较忐忑，后续应该怎么跟进，真的想要求助一下！ 今天我又查看了客户收到的报价，其中3个是印度的公司，3个是浙江的公司，2个是福建（这款金属蛋糕架的厂家大部分都在福建泉州），1个广西的公司。我应该后续怎么跟进客户呢？我也不知道我的价格有没有优势。

我目前有个小团队，但是这个行业门槛特别低，带人干起来了有一半走出去自己干拉走客户，我之前把我自己客户也差不多分散出去给他们，现在基本上都变成他们的客户了，我目前没有太多业务，感觉危机重重，我该把精力放在成就自己业务上吗？还是在哪里找突破口？现在手上也就三个业务了

在传统外贸业绩大幅下滑的情况下，同时又开启了兼做电商。如何让团队里的跟着做传统的助理保持信心？

组建一个新的外贸团队，需要多少的费用？前六个月来说。

我司客户被一大公司收购，但之前联系的设计，采购，跟单团队都换人了，目前沟通正常。请问这么自己做或送礼，可以增进些私人感情？

我是做自行车出口的，自行车在疫情后也是一个比较火爆的产品，疫情后这两年都比较火爆，从去年11月份后，就相对比较平稳了，因为疫情后国外客户都大量进口自行车，有些客户手里现在库存了好的货，现在订单明显减少。 身边有朋友做家具出口的，一直不错，也想开发一下家具这个品，但是现在非常困惑，不知道是从现在的团队去扩这个品，还是另起团队来做这个品，如果从现在的团队来扩这个品，怕影响到大家，做了以后大家思想慢慢倾斜感觉家具这个品要好，自行车慢慢放弃。 做这这么多年自行车了，最后如果有一天不做了，公司积累的这些年，也白积累了。用新团队去开发这个品，再去招兵买马，感觉从精力，资金等方面来说，就像从新创业一样，感觉也是压力山大。这种情况该怎么做比较好？

我在我的团队里想设师徒制，对师傅的激励政策不知道该如何操作？

我们公司有经理以前拿我们公司名跟客户签合同但是银行账户是他自己，最近他在谈一个一百万的订单（是同一个客户），但是他不打算把这个单给公司。 我们是在他删除邮件里发现了这个单，我们跟客户说了这个事情，并且我们老板想要这个客户提供之前水单（派出所需要），客户说需要跟他们的法律团队商量一下。 刚开始的时候跟客户还谈得好好的，这周一直没回了，老师有没有什么办法？

我们业务有个团队目标奖，但业务参差不齐，三个业务业绩加起来是一个业务员之和，当目标达不到的时候，每个人都没有业绩目标奖。老师这个制度我是觉得不合理的。是否算个体或者团队目标奖更为合理？

业务top one 一般年收入是多少？我现在70+，做业务15年，这家公司7年，提成点0.4-1%，但是老板越来越抠。我想自己创业看看吧，但是有点舍不得这个基础，但是老板确实是越来越过分了，感觉你整体收入高了要给你控制一下。但是同行业比较起来我们提成并不高。 从刚进来公司几千万做到现在2个亿，当然不是一个人的功劳。老板感觉给的太多了，然后希望我带团队，把业务分给下面的人，说抽总的提成。但是又不说具体的薪酬方案，我提的方案他又不同意不回复，然后本身我自己当然也不愿意分客户。之前就发生过让他签提成合约口头答应会签的，但是一直不签。然后履约的时候一再拖拉，比如年底结清的，现在次年三月才结清。比如之前约定的新客户提成1%,现在是说两年后要降为0.8%，以后再0.6%。

我现在搭建团队已经将近2年了，现在遇到的瓶颈是业务上不去，有2名业务员但是公司总业绩很难突破，公司也处于不温不火的状态。 现在继续招业务员又觉得继续投入可能回报效果不一定好，而且上海这边像我这种规模的小公司我自己招人非常累的感觉。想问下这种情况怎么突破比较好？

我们是深圳一家做包装的贸易公司。目前公司有三个业务团队共10个人，三个组长能力基本一致，且都跟了我3-4年. 我心里想提拔一个人做业务经理（我自己有意向人选），但是三个组长里面是有两个不是那么peace的. 我怕升其中一个，另外会走. 所以我的另外一个想法是想分股权或者新开公司搞合作模式. 现在对分股权和新开公司合作模式都不了解. 请问你这边有什么建议吗？